从流量经营到客户经营，从卖货时代到品牌时代，从商品时代到粉丝时代的转变，粉丝运营的能力和品牌人格化的能力将成为互联网品牌的核心。未来缺乏品牌缺乏粉丝认可的商家生存空间将会越来越小。

文/天下网商实习记者 陈驰旻 记者 徐露

不得不承认，在互联网品牌急速发展的时代，越来越多根植于网络诞生的品牌如雨后春笋般生长，并迸发出惊人的活力。

2016年3月10日，对于韩都衣舍是不平凡的一天。这家互联网服饰品牌以近一倍的差距狠甩第二，成为了天猫历史上第一个手机淘宝收藏人数过1000万的旗舰店。值得一提的是，这个收藏数字还不包括韩都衣舍集团旗下子品牌旗舰店的收藏。

天猫店铺收藏数排名（全品类）

1、韩都衣舍旗舰店：1000.1万

2、 三只松鼠旗舰店：574.9万

3、优衣库官方旗舰店：556.4万

4、小米官方旗舰店：534.7万

5、ONLY官方旗舰店：456.5万

6、NIKE官方旗舰店：463.2万

7、森马官方旗舰店：415.0万

8、茵曼旗舰店：388.2万

9、裂帛旗舰店：378.4万

10、ZARA官方旗舰店：376.5万

（说明：数据截止于2016年3月10日 17:43）

首个千万级粉丝店铺，为什么是它？

粉丝经济是韩都衣舍最早进行开拓的领域之一。

在韩都衣舍成立之初，创始人赵迎光就很注重内容产出和粉丝互动。团队通过在淘宝论坛分享韩国街头的实景照片，传递产品来自韩国的真实性信息，与粉丝保持互动。后期又创办杂志《韩时尚》，与产品一起寄送给用户，每期杂志分发量平均达到40至50万。

2014年，一部来自韩国的偶像剧《来自星星的你》走红，主打韩流风的韩都衣舍花下千万级巨资签下该剧女主角全智贤，成功通过明星效应提升品牌影响力。在这之后，韩都衣舍分别签约韩国明星朴信惠、安宰贤等明星，并通过超过400个韩星粉丝团运营来带动韩都衣舍的品牌影响力。

“未来发展的核心就是内容运营能力和品牌人格化的能力。”赵迎光对《天下网商》说。

2008年，韩都衣舍首批入驻天猫，在短短8年时间里，从0到1000万，韩都衣舍用数字告诉了我们什么？

1、不开线下实体店，互联网服饰品牌照样能成！

“互联网不是多了一个渠道，互联网真的是一场革命。”

如今，互联网品牌“线上品牌线下化”、传统品牌“线上线下一体化”似乎已经成为了一种趋势。茵曼、初语、七格格等为大家熟知的淘品牌相继在近几年开设了线下实体店。茵曼更是公布了公司的“千城万店”计划。品牌创始人方建华称，5年内要在1000个城市里开到10000家门店。对于线上互联网品牌来说，线下开店不仅能拓展销售渠道增加销量，更能树立品牌形象，增强用户体验。

但与众多掘金线下的互联网品牌不同，韩都衣舍更像是一个“拜互联网教徒”。从创立至今，韩都从未在线下开过实体店，赵迎光更是透露，坚决不开线下店，只考虑如何在线上做得更好。这几年，韩都用互联网思维深耕品牌与产品。在品牌上，采用多品牌运营模式，满足消费者越来越细分的个性化需求。在产品上，依托淘宝、天猫、京东等综合性电子商务平台，依托原创与孵化平台，打造一个互联网时尚品牌生态系统。

2、把“用户”变成“粉丝”，再带着他们一起玩儿

互联网时代是粉丝经济时代，对品牌的人格化要求更高，通过请明星代言，可以迅速影响全国范围内对明星有忠诚度的粉丝，从而将粉丝对明星的好感转移到对品牌的认知上。

过去的一年里，“粉丝经济”绝对是互联网和营销界的热词。从逻辑思维的大热到小米手机背后的庞大社群，对于品牌来说，粉丝就是民心，签约与品牌形象相符的优质明星代言能够快速积累品牌潜在消费者。

韩星的助力让韩都衣舍瞬间赢得了娱乐圈与年轻消费者们的关注。在积累大量曝光度和关注度之后，韩都衣舍又通过微信、微博、官方网站以及线下活动，将粉丝对自家“爱豆”的好感转移到品牌上来，提升韩都衣舍的时尚感。

3、切割消费者，从“大众”转为“小众”

服装品类与品牌的迅速扩张让消费者的口味越来越挑剔，单一品牌已经远远无法满足消费者的需求。2008年到2011年之间，韩都衣舍只做一个服装品牌。而如今，消费群体已经从“地域化”转变为“社群化”，深耕消费者，满足消费者多样化的需求才是王道。

从2012年开始，韩都衣舍便开始尝试做多品牌，首次推出男装品牌；2013年，开始做童装，衣服风格上尝试欧美风；2013年之后继续扩张，2014年做了10个服装品牌，2015年又增加了大概10个服装品牌。如今，韩都衣舍已经延伸出韩风、欧美风、东方风三类风格，涵盖女装、男装、童装、老年装等20余个品牌的韩都衣舍。

多品牌战略背后的核心支撑力是创新，为了使品牌保持持续的创新能力，韩都衣舍不断搭建自己的孵化平和生态系统。为此。韩都衣舍一手打造的“产品小组制”。目前，韩都已有300多个产品小组，总共负责旗下近30个品牌的运营。

从店铺收藏粉丝破千万看粉丝经济时代的到来

除了韩都衣舍，不少天猫旗舰店的粉丝数也同样惹眼。从上榜的天猫收藏数前10的品牌来看，服饰类品牌占据了大片江山，稳做8个席位。除了优衣库、ONLY、ZARA、NIKE这类海外知名品牌外，森马、茵曼、裂帛三家本土服装品牌也位列其中。粉丝时代，有用户便有了流量，有了粉丝便有了变现的可能。从不为人所知到今天百万千万级粉丝，品牌影响力是关键！

天下网商研究院分析师温新文对此进行分析。

1、成为TOP10，品牌影响力是关键

上榜的10家品牌中，传统品牌为例六席，在数量上略超互联网品牌（韩都衣舍、茵曼、三只松鼠、小米）。抛开品牌本身各种“吸粉”营销策略外，促使用户本身愿意去收藏的一个关键因素便是品牌自身的影响力。毕竟，没有哪个用户会主动收藏一家不喜欢、不好玩的店铺。

除了为提供符合用户喜好和调性的优质产品外，如何让用户觉得好玩从而对品牌产生好感？从过往的历史及现状我们也不难发现，韩都衣舍、茵曼、三只松鼠三大品牌另一个上榜关键便是注重粉丝之间的服务和体验。三只松鼠利用“主人”标签，包裹购物体验，建立起与用户之间的情感纽带。茵曼着力打造的茵符文化，通过茵曼APP“聚会”建立起与粉丝的互动圈。小米则将粉丝运营做到极致，。另外六家传统品牌则依靠本身线下积累的服务和影响力，触网后积累的先天客户优势，为品牌附能，不断的通过客户经营去提升品牌影响力，从而获取用户对品牌的深度关注。

所以当我们苦苦的送红包优惠券让客户给好评、收藏、分享的时候，需要优先考虑的其实是如何做好品牌和用户服务，有了这个基础，收藏自然水到渠成。

2、有了粉丝，未来我们可以做点啥呢？

得粉丝者得天下，粉丝有了，如何利用粉丝去带来流量呢？我们都知道，现在流量的入口越来越少，越来越分散了。平台的总流量也已经趋于平稳，并分散到更多的小河流里，以前是收藏夹、购物车，现在是微淘、网红、达人等等细分入口。这些变化说明了什么？我们又能做些什么？

先就收藏本身来看，对收藏用户做定向营销及数据分析挖掘将是一个趋势，从现在ecrm里面的基础营销，到不久前阿里刚发布的聚星台我们可以看出，未来收藏将有更多的想象空间。通过积分、千人千面、定向营销，未来我们可以对收藏用户做更多我们意想不到的事。试想韩都衣舍通过用户画像，便可以分析出一千万收藏粉丝的人群特征。当我们有一天可以与这一千万的粉丝直接产生互动，背后的价值自然是不言而喻。

长远来看，只要拥有了粉丝，未来总会有变现的一天。

3、从收藏量里，我们还可以悟出点什么？

收藏量对商家而言可能已经不是什么新鲜事了，但如今，消费者的理念和商家的经营理念都已经发生变化，收藏量也由此产生出新的意义。

首先，要抓住每一个流量入口。无论是电商平台内的收藏夹、购物车、聚划算、淘抢购，还是微淘、社区等具有社交属性的流量入口，我们都不应该放弃。记住一个理，先把粉丝聚集起来再说。对于有实体店的传统品牌，流量的入口不仅依赖于线上，还可以通过线下实体店为线上导流。

其次，建立自己的粉丝池，打造与用户之间更多的接触点。当我们获取了客户资源之后，我们应该考虑如何基于现有客户建立属于我们自己的流量池，把自己的粉丝圈起来，建立更多与客户之间互动的出口。

最后，做到品牌附能。这是客户经营的时代，无论是何种类型的店铺，有流量才能让你快速发展，但是想要长远健康发展，我们必须学会从流量经营跨入到客户经营的时代，赋予品牌、客户、商品更多的能量。

从流量经营到客户经营，从卖货时代到品牌时代，从商品时代到粉丝时代的转变，未来缺乏品牌缺乏粉丝认可的商家生存空间将会越来越小。

记住：粉丝时代来了！

(编辑 | 张洁，本文来源微信公众号：服饰绘，ID：fushihui308，转载须经授权。)

 

一场肺炎疫情，给全国实体零售企业带来一次史无前例的“超纲”考核。在过去的两个月里，很多零售从业者都面临着以下这些“送命题”：

门店全面停摆怎么办?从2月份起，很多连锁品牌将近95%的门店歇业，销售额还不够交租金；3月陆续复工，但营业额也只恢复了30%~40%。2月还能靠商业地产的免租政策勉强续命；3月免租没了，收入还没恢复，亏损只会更加严重。

与客户彻底“失联”怎么办？大多数的线下品牌，习惯了“守株待兔”的生意。遇到疫情，没有任何可以联系到顾客的渠道，只能坐以待毙。即便临时抱佛脚，疯狂建微信群，也根本没有运营能力保障业绩产出。

导购线上获客能力弱，执行力不够怎么办？直播间光热闹不转化怎么办？经销商“造反”，给线上业务捣乱怎么办？

这些扎心考题，也不乏有“尖子生”交出了优秀的作业。3月13日，由中国连锁经营协会组织的“CCFA时尚零售线上私董会”如期召开。来自绫致集团（VERO MODA母公司）、赫基集团（欧时力母公司）、雅戈尔、奥康、依文集团等12家大型时尚品牌企业的一线高管参与了本次交流，深度探讨了疫情期间的经营现状及应对经验。

品牌“尖子生”的4个行动点

通过本次讨论，我们发现，那些在疫情中没有乱了手脚、保持有效运转的企业，分别有以下4个值得学习的行动点。

（一）未雨绸缪，完善电商业务基础设施，包括线上平台、线上会员、社群营销。

依文集团早在几年前就未雨绸缪上线了“集合智造”平台和“爆品集市”平台，汇集优质工厂，联合中小卖家集合采购，以降低生产成本，最终降低终端价格。疫情期间，爆品集市凭借“大牌品质、工厂价格”受到消费者欢迎，线上平台更是迎来了订单爆发。

奥康鞋业在2017年就上线了奥康商城，并打通了全渠道。春节前夕，奥康还上线了奥莱平台，定位于通过社交营销清理库存，并通过新款引流。疫情发生后，奥康集团迅速升级奥康商城，通过钉钉群对店员进行培训，实现线上复工。改造后的奥康商城，让每个店员都成为“移动的门店”，并通过口罩产品为商城引流，起到了很好的效果。

疫情发生后，这些基础设施可以成为企业的重要缓冲。

（二）全员线上化，无论业务部门还是职能部门，都要线上化。

疫情发生后，VERO MODA不仅让导购团队全员线上化，还让培训部门、陈列部门等各部门也全面线上化。例如，如何把线下陈列部门变成线上线上陈列部门？过去一个半月之中，绫致集团所产出的所有图片，还有很多UGC的内容，远远超过2019年天猫、淘宝所产生的所有的量。2月份，VERO MODA已经冲到微信商城鞋服品类GMV第一名。

主打商务人群的雅戈尔，一直没把线上渠道作为重心。疫情发生后，雅戈尔开始尝试小程序+微信群+直播的模式经营，最开始是清库存，然后也开始尝试春季新品销售，首场直播销售额就超过500万。

国内大型连锁家居品牌自然醒智慧家居，在疫情发生后将有赞作为主战场，建立门店“2311”全员分销模型：每个门店2个店员，30个分销员，100个微信群，每个店员每天线上线下成交100单。截至目前，有赞渠道每天为公司贡献25%~30%的业绩。

（三）调整组织架构，以小组为单元进行运营考核。

特殊时期，效率就是生命，很多企业被倒逼着改变冗长的组织架构，迅速重组，以小组为单元进行运营考核。原来线下的店员—店长—区经—大区这种层级，会严重影响转型效率。于是很多企业开始摒弃层级制度，实现管理扁平化，每个人都是利润产生和业绩的单元，包括老板。

（四）从“求增量”到“保存量”。

当增量难求的时候，大多数企业的目标转向了“保存量”。如何把已有会员、顾客转移到线上，做精细化运营，分析他们的消费行为、消费理念、购物偏好，做好深度运营，提高购买转化，提高客单价，成为了很多企业在疫情期间的经营重点。

5000万订单背后，这6个件事至关重要

本次交流会上，中国连锁经营协会还特别邀请到有赞创始人白鸦做了压轴分享。白鸦介绍，有赞是一个商家服务公司，主要给商家提供系统性解决方案，包含全渠道营销解决方案，比如开网店、门店收银、门店会员管理、门店财务管理等等。另外有赞能帮助传统的零售商和品牌商打通微信、快手、陌陌等平台，实现多渠道直播和销售闭环。

疫情期间，有赞帮助了王府井百货、TCL、雅戈尔、良品铺子、海底捞等十多万商家实现了快速复工复产，2月以来的总销量已超过5000万单。

（1）疫情期间3个成功玩法：全员分销、用户裂变、直播带货

全员分销要避免层级太多。一来有法律风险，二来层级太多也会导致员工无限发展下级，忽视自身努力。另外，分销一定要通过系统实现过程监督，盯过程、盯数据，从而制定营销策略。选择分销系统的时候，还要注意确保系统的实时分账能力、系统的稳定性、资金的安全性。

用户裂变一个最典型的玩法是“凑单+拼团”、很多品牌通过有赞做凑单，做成了自有的“特卖场”，比如“10件1.5折”，快速把库存清出去，最终到手的收入比在唯品会的还要多，还不被限制，货款周期还没有那么长。

直播带货，也是本次疫情期间彻底爆发的模式。有赞已经提供了多渠道的直播电商解决方案，包括爱逛直播小程序、微信小程序直播组件、快手直播等。

（2）重视“人”的价值，“人”是未来零售企业中最重要的东西。

货是零售企业的基础，场是短期业绩的体现，真正长期去评估一个零售企业的估值和价值，核心还是要看你服务了多少信任你品牌的人。从内容到货到场到后端组织生产能力，都围绕“人”来进行，懂“人”更为重要。

单客的价值是我们认为未来最重要追逐的。流量平台的流量，只会在平台内循环，且获取成本会越来越高。商家追求增长，不能再追求绝对的粉丝数量增长，而是要关注每个新粉丝能不能转化成消费者，能不能复购，能不能购买更多的商品，甚至能不能帮你做推荐，这就是单客经济的逻辑。

（3）零售企业除了会卖货，还要加强内容生产的能力。

当你有了一款鞋，当你有了一件衣服，当你有了一个床垫的时候，你用什么样的内容呈现形式，通过新媒体的方式去呈现给你的准用户们，变成了一个非常重要的能力。内容是1，营销渠道是0，如果没有1，后面的0再多也没用。

（4）企业要在总部建立一支指挥中心，快速迭代，把整个组织扁平，考核到节点。

这是很容易被忽略的团队能力。举个例子，大家都在做分销员，都想让一线的店员做分销。如果总部没有好的团队把店员要发的朋友圈的图片、文字写好，甚至把格式规定好，绝大多数人会不知道怎么发，发出去的别人也没兴趣。总部需要进行完整的内容指导，才能保证每个员工把动作做到规范，总部需要实时监控后台数据、过程数据。

（5）让“信息部”来负责信息化，而非“技术部”。

绝大部分企业的线上业务做不起来，是因为没有区分“技术部”和“信息部”。如果负责信息化的部分是“技术部”，那么需要花费很大成本去建立分销系统、交易系统、整合所有系统，这是非常难的，做一套电商系统的能力，是做一套线下管理能力的10倍以上，企业自己建的技术团队基本都不可能把它建好。

而一旦负责信息化的部门是“信息部”，则会更顺利。因为信息部只做规划，技术的实现可以找更多供应商协作，找到解决方案解决你的问题。

（6）做私域流量，应该是赋能经销商，让他们配合而非反对。

很多品牌商做线上业务，会有一个很大的难题：怎么应付经销商？代理商会不会造反？新款如果在网上卖，代理商肯定很不爽，代理商怎么一起配合做线上业务？

通过社交网络做私域流量，与天猫、京东是完全不一样的，它并不是一个新渠道，而是一个新能力，建议大家把这个能力赋能给你的经销商和代理商们，甚至指挥他们来做。

举个例子，很多人在做天猫的时候，会找经销商，或者代运营商来运营。做社交私域不要这么干，可以线上获取订单，把订单分给代理商。你可以告诉代理商：你从我这里订货，总部除了给你货，还要在网上给你订单，但是网上给你的订单要再收服务费。成功的企业里，经销商是愿意再交一份服务费的，因为这是总部获取的订单。这样经销商和总部会同心协力干这件事。

“尖子生”们的作业就分享到这里。疫情没有给任何企业喘口气的机会，我们能做的只有“在战争中学会战争，在游泳中学会游泳”，并将疫情中积累的能力、经验，沉淀下来，成为企业最宝贵的财富。线上经营能力，绝对不是临危时刻的救命稻草，而是任何企业的生存刚需。唯有将这项能力打磨到极致，才能锻造出最具风险抵抗力的品牌和企业。