2009年首届双11，全网销售总额仅为5000万元；而到2021年，这一数字达到了9651亿元。其中，天猫2021年双11最终交易额为5403亿元，京东最终交易额为3491亿元，中国两大电商开拓者仍然是领跑者。然而，经历了近20年发展的阿里巴巴与京东，如今已经不仅仅是电商公司。
根据两家企业2021年财报数据，阿里巴巴活跃用户数量是京东的两倍有余，净利润是京东的十倍还多，但京东的营业收入却反过来甩掉阿里巴巴1000多亿。
由长江商学院李伟教授指导，研究员陈剑、何明钦撰写的案例中，他们回顾了两家企业近20年的发展，提炼出了理解阿里、京东反差的一条线索：
在能力输出阶段，阿里巴巴重点打造了数据中台，京东则强调提供供应链基础设施。
在电商行业进入存量竞争之际，阿里巴巴、京东这两大中国老牌电商都比以往低调了许多。
这种低调，一方面或许是防范资本无序扩张形势下的结果，但另一方面，其实投射出了两家企业微妙的战略转向：
阿里这边，早在2019年底，张勇重申阿里数字经济体未来十年的三大战略，即全球化、内需、大数据和云计算，意在突破原有的一亩三分地，纳入更丰富的生态主体。
京东这边，实体经济相关投入总额不断上升，近3年累积超过营收比重的88%。总裁徐雷在2021年底表示，将以全渠道战略帮助京东开辟第二条增长曲线年的岁月里，从电商起家的阿里和京东，享受过时代红利，也经历过电商业务的高度竞争，到如今又努力摆脱电商依赖型增长模式……两家企业总是有着相似而又不同的选择。
2002年，阿里巴巴刚在B2B市场上打开局面，就迎来了一项挑战：随着互联网电商巨头eBay在2003年以1.5亿现金收购了中国本土诞生的电商公司易趣，C2C模式被带入了中国市场。
与eBay上演了一场世纪初的电商大战。马云提出：eBay是想买中国市场，而我们是想创造一个中国的互联网交易市场。也正是这个目标，奠定了阿里巴巴其后近20年的商业扩张底层逻辑——信息中介的角色。2005年淘宝网全年成交额突破80亿元，超越沃尔玛中国，在交易规模和商品数量上还超过了日本雅虎。
淘宝网及C2C模式的成功，帮助阿里巴巴点燃了增长飞轮的引擎，标志着阿里巴巴在电商市场上首次培育出广阔的用户基础。
在阿里巴巴占据电商的半壁江山之时，另一边的京东多媒体在中关村混的风生水起。一场意外的非典疫情，让京东被迫触网：刘强东带着团队开着车、甚至骑着小三轮一单一单地去给线上订单送货。
随着非典的结束，京东多媒体也积攒了质优、价低、送货快的好口碑，同时，刘强东果断宣布关闭线下门店，全面进军电子商务。
刘强东认为，只解决信息问题，无法推动电商持续发展，因为有太多商品的信息无法通过中介去把控。于是，
2007年6月，京东多媒体网正式更名为京东商城，全年的销售额达到了3.6亿元。自此，京东也跻身中国B2C电商领域的巨头的行列，紧逼当时聚焦图书业务的当当网和卓越网。
淘宝平台本身不保有货物产权，采用抽佣和服务费方式实现盈利（见上图3）。这种模式的特点在于，平台的参与者群体越大，交易费用就越低，进而能推动规模实现更快增长。因此，到2006年，仅仅用了4年时间，淘宝平台的年交易总额就突破了169亿，注册用户超过3000万——所以，阿里巴巴的启动逻辑就是典型的流量思维，信息越充分，平台的生命力越强，参与者更多，如此形成第一层次的飞轮运转（见下图4）。
作为商品中介，京东就要比淘宝多关注诸如毛利率、商品特征、周转率等经营指标，也要承担存货风险和库存成本。这种选择，就意味着京东同时向实体零售业态和其他电商宣战，也传递了京东的目标——
因此，京东的启动逻辑中参与者规模不是首要目标，更重要的是把控货源和采购成本，取得消费者的认同（见下图4）。
在实体零售时代，零售商业的核心增长法则就是连锁扩张；如果要问互联网时代电商平台的增长法则，毫无疑问可以用流量扩张来类比。
对于阿里巴巴和京东而言，各自的增长飞轮启动后，如何持续运转、并且建立自我造血的能力就显得十分关键。
从现实来看，电商生态远没有搜索生态（如Google、百度）和社交生态（如FaceBook、QQ）那么稳定，背后的因素有很多，这也是为什么eBay之后有淘宝，淘宝之后还有京东……
自阿里巴巴凭借淘宝成功打开个人消费者市场后，便进一步扩展泛电商信息业务。根本目标则是朝着多元化的信息中介和市场服务商的目标迈进，从而扩大流量和信息优势，维护中介地位。
从两个维度的例证可以理解阿里巴巴这套策略的逻辑：一个是业务扩张主要领域，另一个是营收结构。
在业务布局方面，2008年4月，淘宝网推出专注于服务第三方品牌及零售商的淘宝商城（后来改名为天猫商城）。这一举措反映了决策层更高的战略考量：
同样基于电商信息中介的着眼点，阿里巴巴还将信息中介的角色还延伸到其他领域：一是对本地生活服务领域的布局，典型案例是口碑网与饿了么的改造与整合；二是互联网金融的开辟和独立化运营。以支付宝和蚂蚁集团的扩张与崛起为代表；三是供应链信息业务的上线月，菜鸟网络成立，扮演着供应链信息服务中介的角色，这张网将孤立的物流资源、节点企业和信息构建成一个整体，使阿里巴巴从信息维度掌握物流终端流量。
从阿里巴巴的业务布局策略来看，无论是零售、本地服务，亦或是金融、物流，信息中介的角色始终在强化，没有淡化。至于布局方向的逻辑也很显而易见：既能为核心板块电商业务赋能和支持，也要具备足够大的互联网中介立足空间以便于发展为独立的流量中心，在此基础上，阿里巴巴以信息优势为核心，推动各个板块的流量增长，并实现交叉获客和引流。
若要问阿里巴巴最赚钱的项目是什么，很多人可以本能地猜到淘宝和天猫两大平台，这确实没错；但有趣的是，淘宝和天猫这两大电商平台，最大的收入来源是广告业务，而不是交易额抽成。
这还不算云计算、媒体娱乐、数字与创新业务三部分以及商业交易内其他板块的广告收入。也难怪有人戏言阿里内部收钱的不是爸爸，而是（阿里）妈妈。
一方面，在商品类目上，作为商人中介的京东商城展开了积极的品类扩张战略。从上线图书业务起，京东商城开始向综合型网络零售商迈进。
为了覆盖远场零售无法做到的品类，京东内部还试水了诸如京东到家、7-fresh等近场新零售项目。另一方面，
首先是物流建设，早在2007年，刘强东就力排众议，决定建立京东自己的物流基础设施，这一决定的出发点很简单：当时的第三方物流服务质量层次不齐，履约时效无法保证，货损率很高。
其次是平台运营能力建设。2010年，京东宣布实施开放平台战略，这一步棋，与亚马逊推进的多元化平台合作关系如出一辙，简言之，平台为广大的商家提供了多种合作模式选项：包括可以单独运用京东的物流配送系统；也可以全面由京东代运营网店等。这一战略使京东商城迅速扩充了品类，充分调动和整合了广大社会资源。
再一个是金融服务的完善。2013年，京东公开承认已独立筹建了金融业务，京东金融（现为京东科技）主要为自营供应商和优质的第三方商家提供资金周转保障，还能帮助供应商建设结算处理系统及其他电子渠道等，这其实在很大程度上弱化了实体零售中一直存在的供应商资金链风险，使得上游供应商和京东能保持相对敏捷、持续的供货模式，直接提升了京东的供应链效率。
所以，京东在流量扩张的策略上，还是紧紧围绕核心的商品经营板块，物流、金融以及开放平台商家，
理解这种差异，还是可以从营收结构找到答案。京东近些年的营收主要由两部分组成：一是自营商品销售收入，也是京东的老本行；二是净服务收入，包括对平台第三方商家的扣点、广告收入以及物流和其他收入组成。两部分的占比如何呢？通过计算可以发现，自营商品销售收入维持在86%—92%（下图9），也就是说，自营业务为集团贡献了9成左右的收入——这足以与阿里巴巴形成鲜明的对比。
价格是由供应商和京东两方面因素决定的，上游采购成本越低、流通费用越低，京东的让利空间就越大。
刘强东曾经提到过一个三毛五理论：如果有机会赚一块钱，京东只拿走其中的七毛，三毛留给合作伙伴。也就是说，京东其实并没有靠强势地位过度挤压上游供应商的利润，而是从降低流通费用入手，降低损耗和物流成本、加快库存周转（以薄利多销）……
这些目标也正是京东自建物流以及为上游供应商提供金融服务的出发点，据京东财报数据，京东的履约费用率持续走低，目前维持在6%左右，而库存周转天数也从2011年的50天缩减到2021年上半年的28天。
品质包含了两个维度，商品品质和品类是基础，此外，配送速度和服务也很重要，于是，京东的品类拓展、智能网点建设等扩张都有了明确意义。
在流量续航阶段，尽管从表面上看，阿里巴巴和京东两家企业所做的很多布局高度相似，但深入比较营收结构，也能清楚地窥探出各自的战略侧重——
2016年10月，马云提出了一个新概念——新零售，无独有偶，不到一年功夫，京东也向零售市场贡献了一个新的概念——无界零售。
从表面上看，阿里巴巴的新零售和京东的无界零售更像是两家企业的又一次营销对垒，但实际上，这两个充满纲领色彩的词汇，投射出一个不可忽视的现实——
老话讲，互联网公司不怕不盈利，怕的是看不到增长。既然线上达到饱和，转战线下则是应有之义，问题在于怎么切入线下。
马云说：从明年开始，阿里巴巴将不再提‘电子商务’这一说，因为电子商务只是一个摆渡的船……未来的大企业，如果你想要做得更好，你必须担当社会的责任，你必须为无数的人创造基础设施，提供资源。
京东定位于未来的零售基础设施服务，将向全社会提供‘零售即服务（Retail as a Service，RaaS）’的解决方案。
目前，从活跃用户规模来看，阿里巴巴有很强的基础，在移动端，淘宝、支付宝两大应用的月活（MAU）稳居二、三位，均超过7亿。只有尽快成为行业的基础设施，通过对外输出能力搭建新的闭环，才能摆脱自身流量增速放缓的恐惧，
供应链信息市场上，诸如菜鸟裹裹等应用的服务场景越来越丰富，从单一的淘系电商退换货业务，扩展到闲鱼、支付宝、淘宝小程序等阿里系经济体，再到开放给阿里集团外部的招商银行、云集等第三方合作伙伴；
金融信息市场上，一方面，蚂蚁集团向传统金融主体开放生态C端门户，各类机构可以在蚂蚁平台上打造自己的品牌专区；另一方面蚂蚁集团联合阿里云针对传统银行尤其是中小银行，搭建金融云以及业务系统。
云计算市场上，阿里云搭建起了完整的技术架构和云端系统，目的是输出计算能力和解决方案，并在人工智能、物联网、移动办公等方面纳入更多的外部商家。如今，阿里云已排名全球第3，市场份额达9.5%。
韩都衣舍、红蜻蜓、居然之家等一批企业已经融入了阿里巴巴的数据中台生态中，银泰商业作为老百货的代表，在阿里技术和渠道输出的改造下，如今已被视为实体零售转型的典范。
阿里巴巴的输出路径，归根结底是将已有的信息平台（电子商务、金融科技、云计算）变为全行业的基础设施，打破数据孤岛，从而构建一个更广阔的、整合的信息帝国，在此基础上，阿里巴巴凭借技术优势和规则制定，居于整个信息帝国的王座，如此，整个阿里巴巴生态便可持续地获取行业流量的输入，稳固营收（见下图10）。
总体而言，阿里巴巴的输出更多以数据、技术、流量等轻要素为主，而京东的输出相对而言偏向仓储、运力、设备等重要素为主。当然，这并不是说二者只单纯输出轻要素或者重要素。
一是有赖于规模经济和资源重复使用。需求规模更大了，上游供应商的生产也会更有经济性；一定范围内，供应链设施和资源这种资产的复用程度越高，参与主体越多，自然就摊薄了单位成本，并且可以靠开放收益来抵补成本。自2016年京东宣布开放物流以来，就一直在着力降低供应链费用率，仓储、运力、甚至人员都可以通过一定的协议关系为行业所用。如今京东物流的分拆、上市也正是体现了京东供应链资源复用目标的达成。
二是借助云计算和人工智能等数字技术优化运营。数字技术对于效率提升的作用已被行业公认，围绕供应链的仓储、物流等环节，京东建立了比较高效的协同物流网络，并用数据与算法驱动运营自动化、管理数字化。
第二点是供应链的反向信息传递更有效。传统的供应链模式是推式链路，即生产决定了消费，上游厂商能够集约化生产，但缺点也很明显，在消费者需求动态变化的今天，上游厂商很难保证产品均可迎合消费者的偏好。
拉式链路被提出，即通过收集消费者的需求信息，以销定产，这样就能更大程度提升效率。拿冰箱这种同质化严重的品类举例，京东技术团队通过大数据技术发现用户在选购冰箱时的高频检索词已经由传统的大容量和省电等变成了高端食材保鲜。
由此可见，京东正在把以往打造的零售基础设施开放输出，在线上线下零售业务、物流体系、供应链金融、外部供应链主体的共同协同下，全面提升商流、物流、资金流、信息流的运营能力，从而实现线M时代，最终服务于全社会生产-消费的效率化匹配（见上图10）。
正是通过对增长飞轮的抽丝剥茧，答案渐渐明确：同一条赛道可能有诸多玩家，但如何能持续奔跑，便是各自商业模式的魅力所在。