这对于资本市场来说，是一个最不被看好的模式。一直以来，投资人认为传统产业带的企业依靠自身优势，在发展过程中存在极强的路径依赖问题。这些企业仿佛天生就没有完整的品牌思维，永远装着一套赚钱卖货的玩法，并不利于品牌发展。
但是时代变了，现在所有企业都在降本，增效追求盈利、追求复购。而这些正是传统产业大企业的最大优势，仿佛只要他们加强品牌认知，提高用户复购能力，就能成为真正的品牌。
在所有品牌都在降低品牌投放费用转身求生存的情况下，传统产业带品牌是否能够通过强悍的卖货能力就成就新的品牌？
无论投资人怎么思考，平台永远是以实际效果来投票。产业带质优价廉的供应能够更好的服务大众消费者，在当下降价不降质的市场需求下，产业带企业翻身成为品牌并不是什么痴人说梦。
多品类布局多SKU快速上新，设计上出其不意，这种高效节奏适应。当下平台需要大促优惠刺激消费者消费，而品牌为了保生存又不能破价。这样的能力则提供了新的对策，多SKU快速更新上新提供组合搭售优惠策略，既满足了平台规则，又保障了品牌生存。并且一次性为品牌提供了大量的用户消费触点，这使得消费者能够快速记住新品牌，从带货到带品牌一次性见效。
10月13日天猫举办了产业带走访活动，一线走访体验了佛山家电产业带正在进行的品牌转型。
亿邦动力参与了此次走访，与佛山本地品牌企业七彩叮当董事长白天轮、七彩叮当天猫项目负责人卢显东和卡蛙科技自有品牌负责人刘博进行了面对面沟通，并参与了天猫商家培训课程，从一线行业了解品牌与平台新的动向与趋势。
问：我想问一下白总，您之前一直给小熊做经销商，佛山顺德也是小家电的集中地，为什么我们要在2020年下半年启动自有品牌，是怎么考虑的。疫情这两年多以来，您怎么看小家电市场信的情况？
白天轮：为什么做自有品牌？很多人问我这个问题，首先任何公司做到一定程度，都会有生意模式升级的问题，我们之前做经销商会有很多的局限性，现在随着电商流量见顶之后，流量成本加剧，经销商生意遇到了一定的瓶颈期。另外随着整个销售分散化之后，我们单做经销生意很多平台做不了，我们早期大部分生意都在天猫，因为我们是做经销的，其他的平台基本上触达不到。所以我们在整个增长受阻的时候就考虑自己做品牌，我们也经过很多的尝试，七彩叮当一开始也是摸索比较长的时间，从线年下半年才上新品，到了2021年才有第一个电子锅的量起来。
第二个问题，2020年整个小家电还是爆发式增长，但是到了去年下半年时候，整个形势急速直下状态，一下子下滑的非常厉害，所以我们今年为了应对整个行业下滑和品类下滑的情况，在新的品类里面做了很多的布局，希望在市场里面找到一些缝隙，找到一些增长点，所以我们做了一些相对有创新度的产品，从外观和功能上都做了一些微创新，找一些突破点。
问：可以讲的具体一点吗？您觉得现在整个小家电市场在哪些方面还有相对比较大的市场或者机会？
白天轮：比较大的机会，相对来说比较困难，在疫情这么严重的情况下，能活下来已经非常不容易了，从增长来说，我们通过品类的拓展，产品的创新，品牌的升级上面做文章，总体来说，我们增长这几年是比较大的，但是我觉得整个市场不那么好。
问：我比较感兴趣的是自有品牌，我注意到其他公司也在做自有品牌，我们是怎么样做自有品牌，和委托加工的企业是什么样的关系？怎么样选品？能不能介绍一下我们自有品牌建设方面一些细节。
白天轮：我们跟工厂合作是ODM，我们自己把外观设计甚至部分结构开发，产品开发做完之后，让工厂或者自己找模具厂开模，工厂承接的是代工，我们基本上把控两个端口，一个是产品和品牌，另外是销售，营销本身是我们这么多年沉淀下来比较强的模块，所以我们现在核心就是要把产品和品牌这个模块补全和做强。
白天轮：对，95%以上，个别产品会直接工厂做好，我们贴回来，基本上都是自己跟设计公司合作设计外观，设计完之后再找工厂做加工。
白天轮：对。我们跟国外有些公司有点类似，他们也不做生产，但是他们会把产品前端包括技术要求、外观设计自己把控，我们也是。
白天轮：没有固定的企业，但是我们有比较核心的工厂，工厂不可能一个工厂所有产品都做，所有产品都做就不专业，或者成本就没有优势，一般工厂在一个品类里面深耕，这样才有供应链的优势，技术的沉淀，这样才能把产品做的更好，成为更优。
白天轮：很多人会问为什么你们不去做生产？如果我们做生产养活一家两家三家工厂都很容易，因为我们有这个规模，但是电商转做工厂的前提首先工厂是需要沉淀的，不是一下子就能把一个工厂从产品、品质、技术上面能做的非常好，供应链是比较长远的投入，包括成本把控、研发、人员的培训、技术的沉淀，这些都是长周期的。我们从最重的地方入手，相对很难走出来的，另外我们自己做了工厂，和行业里面很多的工厂都会有冲突。
问：我们现在不做经销商，做ODM、做品牌商，做品牌运营，这样对我们有哪些好处、优势，同样是卖电器，我们给小熊代工的时候是什么好处，现在又是怎么样？
白天轮：这个就跟食物链一样，任何人都希望自己做品牌爸爸，首先做品牌逻辑上有一个定价权，没有定价权很多生意就会不成立，现在销售渠道这么分散的情况下，如果我还是一个经销商，就会越走越艰难。另外本身来说，平台的流量成本一直在提升，我经销的生意空间是很固定的，第二个能做的产品也很固定，不是说我想卖什么产品品牌方就给我什么产品，但现在我自己做品牌，整个品牌布局合理，或者我觉得这个品类有机会就可以去布局，去研发，去投入这个产品到市场。
白天轮：现在不单单七彩叮当，整个直播电商兴起之后，很多原来传统的电商公司都在转型做品牌，我上次跟电商协会王秘长说，我们对电商企业行业也没有什么贡献，他说你可能不知道，这个还是有一定的带动作用，另外我们公司是一个黄埔军校。
白天轮：我感觉会越来越多，现在像欧莱克，还有一些刚刚起步的，都还是有一定的机会，我觉得可能跟整个电商的模式在变迁有关系，还有跟现在消费者有关系，现在年轻的消费者对品牌的认同度会下降，原来像美的、海尔或者国外的大品牌，但现在年轻消费者更看重口碑、颜值和功能，没有用过这个品牌之前，会更多会看分享，类似小红书的种草或者B站的分享，跟传统模式也有关系，所以做品牌有一定的机会，但是也有比较大的难度，现在流量随着竞争加剧也会越来越贵。
问：之前我们有很多电商企业，家电企业做电商的，现在我们是电商来做品牌，这两方面有什么区别？
白天轮：可能会有比较大的区别，这个我没思考过，一般像家电品牌去做电商，相对来说会容易一点点，首先做品牌，做产品还是有蛮大的门槛和壁垒，如果是家电品牌做电商，招电商的人才就可以了，打造电商的团队就解决了整个问题，但是电商品牌去做产品做品牌，要学习或者要摸索的门道会非常多，但我们看到一个产品就是一个产品，但是这里面涉及到外观的设计，市场的分析，产品的情况，品质的把控，供应链的选择，成本的把控，还有品牌的传播、营销涉及到的方方面面还是非常多的，所以我们为什么从一开始，前年是200多号人，到现在大概是900号人，这里面就涉及到很多端口的增加，原来做电商有销售，有客服，有运营，有美工，有一些后端的部门就可以了，但现在要有研发、产品情况、品质把控、市场部、新媒体商务，变成一个非常重的生意，甚至还要唱歌跳舞直播卖货。
卢显东：今年天猫定了小目标，破千万的目标，增长点有两条路，一个是常规品继续研发和迭代，第二个是如果在品类上增长有瓶颈的时候，就强制拓宽品类，今年我们从上半年20多个产品，截止到现在60多个产品，所以今年破千万目标不是单纯拍脑袋，有相应的产品可以支撑的。
问：我接着上一个问题继续问一下，咱们去年在天猫卖了688万，白董事长也提到了今年市场并不怎么好，我们也是在夹缝中找机会和生存，但是我们今年双十一目标仍然定在破千万，我想了解一下，我们的信心和底气是什么？
白天轮：我们今年整年相对去年的增长已经超过了30%，本身今年规划会更高一点点，但是今年整体下来没有达到预期，一个是我们今年开发了非常多的新品，去年在线款左右，今年整个新品加上原来的产品达到了70款，所以我们今年在产品投入上花了很大的成本和精力，一年下来一个品牌开了50、60款新品，在家电领域来说是比较大手笔的投入。
白天轮：一般是一个品类一款产品，没有同一品类做很多的产品，是以打造爆款的思维打造产品，一个品类做很强性价比，很好的外观颜值，动用所有的资源把它做爆，做起一定的量。
问：今年参加天猫双十一采访也不是第一次，往年我们去采访商家的时候，商家经常跟我们反馈双十一比较困难是物流，不知道这几年有没有改善，我想问一下咱们公司今年双十一面对的困难有哪些，物流方面还会不会是困难？
白天轮：物流在我看来不是问题了，一个双十一现在把时间拉的比较长，原来是一天，现在是十几天的周期，所以我觉得物流不是问题。去年我们两三天内就把所有的订单都能发完。核心困难还是流量，特别是对于新品牌来说，流量是最头痛和最难的事情。
问：现在也有那么多电商平台出现，也有一些新的拼多多、抖音、快手等平台，您觉得天猫这个平台对于你做自有品牌可以带来什么？
白天轮：天猫在我看来还是非常核心的平台，首先有很强的品牌心智，任何品牌做品牌都离不开天猫，很多人首先第一回会看有没有天猫旗舰店，第二个天猫也是非常成熟的一个平台，有它的流量，有比较好的运营模式，另外我们本身公司在天猫沉淀也是最长最久的，我们一开始从2009年淘宝C店开始起步做整个点上生意，到了2021年成立公司开了天猫商城，在于天猫整个沉淀是最久，也是时间最长，也是经验最丰富的一个平台，我们把它当成一个品牌核心阵地在运营。
白天轮：整个哥登来说超过60%以上的生意在天猫，10个亿是整个哥登的销售额。
问：双十一经历了那么多年，您现在觉得对于我们商家或者做自有品牌来说，现在双十一意味着什么？现在直播电商又兴起，双十一可以给你们带来什么样的增量或者增值？
白天轮：作为做品牌来说，可以利用双十一好好去打造打磨品牌，我们把它当成一个品牌升级，或者提升的节点，所以我们很多新品希望在双十一之前有很好的基础，做很多的内容投放，希望在双十一一战成名。
白天轮：我们这几年业务增长倒不是特别大，或者没达到我们的预期，就是30%、40%的增长。
问：200号人做电商，营业额可以达到多少，利润可以达到多少？900号人又是多少？
白天轮：我们2020年大概是6、7个亿，到去年接近10个亿，今年应该超过10个亿，利润跟原来差别不会大，但是我们自己做品牌，毛利空间会高，但是投入特别是现在品牌初期投入还是非常重的。
问：我想了解一下现在大家都在做品牌，这个背景肯定跟流量环境发生变化有关系，白董，您认为现在哪个品牌才是真正的品牌？哪一种只是跟着流量规则跑，做两个爆款，贴上一个标牌的品牌？
白天轮：现在七彩叮当能不能叫品牌？我觉得还没有到那个层级，品牌在我理解首先有比较长的时间沉淀，特别是家电品牌，真正得到消费者认可，得到社会认可，是比较长周期的事情，现在七彩叮当还没有真正成为一个小家电品牌，只是从品牌里面走出来第一步，有一定的销售，有一定的定位和调性，但是这个品牌没有广大消费者认同，就不叫品牌。
白天轮：起码在市场上有一定的占有率，或者核心的类目里面能去到什么样的位置，这个是一个比较重要的衡量指标。
问：产品研发这一块，刚刚咱们说会做很多ODM的事情，自己和开模公司合作，跟设计公司合作，我想了解的是，我们目前合作的设计公司和开模公司，合作的工厂大概有多少？
白天轮：我们现在合作的设计公司应该有十多家，核心的设计公司不多，也就是两三家，但是开模公司，我们自己不跟模具厂对接，开模一般是工厂和模具厂对接，我们只是把前端的产品方案、企划、结构这些做完以后，让工厂和模具厂对接，但是我们会做模具的评审和成本的把控。整个哥登合作的工厂有50多家，七彩叮当没有这么多，因为我们还有其他的产品和品牌。
问：我们一个产品研发流程是什么，是先从工厂那边了解每个工厂的核心解决方案，然后拿这些解决方案去找设计公司去设计外观吗？
白天轮：不是这样，我们流程是这样的，先做市场分析和调研，做完之后再做产品的定义，做完产品定义再结合供应链，策划功能卖点，哪些供应链是可以提供这些技术支撑或者能把这个产品实现出来，我们把供应链匹配完之后，再去找设计公司做外观设计，自己工程师和工厂一起评估外观可行性，销售团队会评估外观适合不适合市场，或者他们觉得对外OK不OK，做完这个平衡之后再去做产品首版，做完首版，测试之后再开模。
问：目前相比今年上线款新品，这个上线是怎么做到的？是我们过去在行业里面积累列定几十个甚至上百个产品目标，然后再去做市场调研，还是市场先有的一些品类复刻？
白天轮：有些品类是根据自己原来运营经销经验有机会再去分析，另外是根据本身七彩叮当品牌布局，会增加品类，更多还是基于对整个市场分析完之后，我们觉得有机会，或者有破局点，我们作为一个家电新品牌难度还是比较大的，有传统的大品牌，但是我们的价格定位和他们也差不多，我们的思路有些觉得有机会不一定能成，但是我们会快速试错，所以我们为什么做这么多产品？先跑一遍觉得OK再重点投入，不行的品类再想办法迭代和更新，快速试错，快速迭代。
问：我比较好奇，现在我们总产品量SKU是70多款，但是自己又说是爆款的模式，我理解70多款里面多研发一些产品，找出来一个爆款打爆就可以，但是家电研发是供应链非常重，周期非常长的项目，是不是现在跟我们一开始列定的爆款目标是有差距的，或者我们现在在走其他的方案？
白天轮：这个其实有一定的差距，当时我们做这么多产品跟自己太贪心也有一定的关系，也跟当时没有想的很明白也有一定的关系，团队是一下子承接不了这么多产品，所以我们心里也比较头痛一下子产品太多了，团队承接起来有一定的难度，因为品牌也需要一个成长的过程，一下子产品太多了，会接不住，包括产品、品牌的沉淀都会有问题，所以我们明年也会做一个调整。
问：我有两个问题，传统做品牌像一些工厂转去做品牌比较多，我们这边是从营销做品牌，相比于他们那种模式我们有什么样的优势和缺点？第二个问题，我们资料里面有提到东西品控要求是比较高的，您也说到做直播的人跑去做品牌，我能不能理解这就是像做营销，做直播他们会越来越重视供应链端的东西？
白天轮：如果做品牌供应链端肯定是绕不出去的，我们从一开始做品牌，品质人员是5、6个人，现在品控人员已经有30号人左右了，但是很多电商公司做品牌这块相对来说是比较难的，不重视这块品牌是很难沉淀下来的，不会有好的口碑和品质，我们今年重点布局专业技术人员，这个也是一个优势，我们周边有美的、格兰仕很多的家电工厂，所以我们在这块人才优势还是比较明显的，所以我们现在也到很多工业人才去协助我们把整个提升起来。
问：我的问题是是不是很多电商做人去做品牌是不是一个趋势？做营销的人越来越重视供应链端？
问：白总您刚才提到今年上了很多SKU，明年会在SKU上面有所调整，在今年这个过程里面，你们试错过程当中，哪些品类、SKU是明年会被调整和迭代掉的？还有一个问题是关于流量，除了天猫和淘系内部流量之外，对于七彩叮当这个新品牌的成长，它还有其他比较核心的流量来源吗？是抖音、小红书或者其他的平台，在其他平台去找流量的过程中，你们是怎么做布局的？
白天轮：内部调整的问题，我们会针对今年上新品里面表现不是很好，觉得这个品类增长或者本身来说品类不是很大的，会暂时放弃，或者现在的产品先卖着，类似像奶茶机，做完这个之后这个品类可能跟大家预期的不太一样，所以我们发现整个品类也很难跑出来，当时觉得大家奶茶很火，但是喝奶茶那部分人会不会用奶茶机做奶茶的，所以这个品类可能会放弃掉，但是像刚需一点的品类，在我理解市场下行刚需品类还是有一定的市场需求。有些不是刚需性很强，类目前景趋势又不是很明确的会适当的减少投入。
问：我还有一个小疑问，现在我们市场都是在国内，我们有没有做外贸？后面还不会开拓外贸渠道？
白天轮：我们要等多两年时间，我们产品团队，品牌在国内更成熟了，最终我还是想走出去，我想做一个类似全球能卖的品牌，不一定是七彩叮当，但是我觉得中国家电像海尔已经在国外做的非常好了，基于单一市场长远来说风险度还是比较高的，所以我们也是想走出去，但是现在还没有到这个时机，我们做产品的能力，做分析的能力，还有整个公司的实力也有一个沉淀的过程。
刘博：一半左右，算销售额就会更高一点，我们主要是通过经销商和分销商做，我们只算我们的销售价格，不是算零售价格，如果是零售价格在这个基础上再乘以2。
刘博：这个是创始人的梦想，这个产品就是我们做的，也是我们生产制造的，我们是跟他们一起联合开发的，在干衣机里面销量4000+，用数据说话。
对于我们公司来说不用做品牌是很轻松的，不用备很多货，也不用请那些人，但是我们做到最后发现，你作为一个创新性公司，还是要做自己的品牌，只有你自己想清楚要什么，如果我们都是给国内外客户做代工，还是回到老路，被别人牵着鼻子走，我们做这款产品也不想被别人牵着鼻子走，希望给中国设计争口气，好不容易活下来了，就忘记了自己的初心，反而是今年投入更大的比重去做自有品牌。
问：你们对国内消费者在小家电消费趋势是怎样的，在设计方面有没有转变？我们是一家以设计创新的公司。
刘博：肯定有的，我们公司为什么能发展这么快，我们公司原来在没创办卡蛙科技之前，一家设计公司，产值一年大概超过500万就最好了，我们是做工业设计的，画产品外观的，在最早期过的设计是不值钱的，一个那样的设计才5000元，那时候我们均价能够做到3—5万元是非常不容易的事情，我一年做100个案子才可以做到500万，当时我们产值没有过千万，正是因为那几年中国发生很大的消费升级和创新创意大的趋势，特别是在当时习大大上台，非常推广，我们公司前身是在广东工业设计城的地方，现在整个主要的设计师还是在那个地方，我们分公司还在那个地方，当时习大大来到广州工业设计城，问这个设计城一共有多少名设计师，当时只有200家设计公司，设计师不到3000名，习大大说我们现在要做全新，中国制造不能只是粗制滥造，不能够只是便宜，我之前在美的工作，美的这样重量级的企业出口到美国和欧洲的产品，那种大的风扇产品你们可能都想象不到价格是多少？最便宜出口到澳洲是6美金，我们不能一直做这种事情，印度、东南亚、东欧他们会有更便宜的人力资源把我们取代，所以那个时候做了大量设计创新。希望广州工业设计城在三年以后有8000名设计公司，在政府推动之下，已经发生了翻天覆地的变化，你们现在去天猫再去搜很多新品，新锐品牌，新锐产品，和之前传统品牌相比，真的已经变了很多，在前几年小米那种简洁式设计是大家喜欢的，但是这两年大家发现不只只有小米，现在有一个吹风机在抖音卖的很火叫莱芬，还有诺飞的健谈，也是设计师出身的品牌。我个人觉得设计创新不是加分项，是标配，如果这个产品没有颜值，没有设计创新，可能在市场上拿不到市场份额，我是觉得会变成基本属性这么重要的地位。
刘博：以前只是画一个外观，换一个马甲就是占20—30%，原来去做设计是用于区隔渠道和客户的，比如我做一个相机，我是索尼做成这样的外观，是另外一个品牌做成另外一个外观，就改一改，但是东西还是一样的，占比并不高，说白一点哪怕都丑一点，给到渠道去卖就行了。但是现在不同了，消费者可以直接B2C，不像以前B2B，现在天猫搞一个非常好的活动M2C，工厂直接去到消费端，我们能够拿到天猫很多数据，跟消费者直接开发产品，这时候设计的比重是很大的。现在做的很成功的，每个都是M2C或者叫D2C的案例，包括小锅，看着很普通，为什么要设计两层，为什么中间那一层要用不锈钢，每个都是在后台有大数据属性调研出来，调研以后再匹配设计，产品属性就变的很重要，再加上自媒体这么发达，我们只要讲述你的产品有什么优势，现在的消费者可以接受各种各样品牌，各种各样好的产品，市场也是比较开放的，很容易能够走出来。
问：小家电领域模仿和侵权比较严重的行业，我们申请那么多专利，有没有进行维权？
刘博：有，这款产品虽然已经8年了，但是从现在来看在淘宝上搜便鞋干衣，差不多有很多，当然这款产品我们不主推，主要淘汰了。
CCTV在2016年一个报道，讲的是知识产权，因为我们这款产品在当年比较新颖独特，结果市面上突然间多出好几十个跟它类似的产品，这款产品我们得了中国专利的金奖，这个东西会搬到央视上说，2016年中国对知识产权重视程度是不够的。随着这几年，包括天猫非常权威的平台介入以后，我们发现这种东西不用像以前等很长时间诉讼，我们打了10多个官司打赢了，打赢了但是市场也被人侵占了，现在有了天猫在，我们在后台提出证据，天猫就会把侵权的链接全部下架。
刘博：我们在今年确实投放很多，我们原来做小产品，我们工程师一个月就可以做一个小产品的项目，但是我们做越来越大，越来越复杂的产品，包括大家在展厅看到还有无叶风扇产品，那个前几年是戴森的技术，一个产品一个工程师一年只能做三个，所以我们第一个在人力资源上进行投入，除了设计师以外，工程师包括有结构设计工程师，电控工程师，模具工程师，材料工程师，这块投入差不多快跟工业设计师这么多人，正因为我们属于华南小家电产业带，所以我们工程师大部分来自于美的、小熊系，也会有德尔码等等。
第二个是新产品的投入，从去年到今年，特别是疫情这几年，特别是今年，所有行业，所有企业压力都非常非常大，今年对比去年和前年来说，新品的数量我个人觉得应该是减少了很多，但是我们反而在这么艰难的时候，一年不单没有减少新品开发的数量，甚至还在扩张，在明年我们整个品牌新产品开发计划有超过30个新产品，为什么我说有机会明年媒体朋友再来，看到我们展厅的东西就会不太一样，我们展厅的东西不会再摆USB小风扇，摆各方各面生活类全新的电器产品。一款产品的模具，无叶塔山的模具就是100万的投入，这种竞争，这种创新才是有意义的，也会有一定的门槛，我们也不断往新产品投。
第三个是新技术沉淀，我们做更多是技术组合，我们会用两种很成熟的技术，但是把它运用组合起来，比如刚才干衣机产品，其实就是吹风技术还有发热技术，把这两个技术进行整合，但是在整合过程当中要考虑风道、风速、噪音等等一系列使用场景，要考虑到热循环，如何散热，我们把这些技术进行了重新整合，传统的干衣机发热部件在底部，热气会自动往上蒸发，这个时候不会存在过温保护等等各种各样的问题，我们是从上往下，为什么要这样做？很多人问我为什么传统干衣机是底下发热，热空气会往上走，听起来好像很合理。但是大家有没有发现衣服由于水的重力是往下滴，首先要和水蒸气做一个抵抗，我们就想顺势而为，我们做这款产品给到消费者使用体验非常好，水往下滴，风往下吹，衣服在15分钟之内肉眼可见的速度在风干，这里面牵涉到很多技术，包括卖点的投入，这里面我们做了很多技术方面的考虑和创新。
问：作为一个比较资深的业内人士，您觉得广东在工业设计这一块还有哪些困难或者可以继续改进和提升的地方？
刘博：中国家电行业分为三大板块，第一大板块是江浙，洛克为代表的公司，第二大块是顺德，第三大块是东莞和深圳，主要是以浪尖做3C数码设计产品的公司，顺德主要是服务于小家电，相比这三个地方来说，我们这一块工业设计可能做的不太好的是不太会宣传，因为我们这边没有太好的宣传，大部分广东这边还是比较务实，很多的设计师包括设计公司他们都是埋头做项目，不会打广告，不会宣传，这个我觉得是一个蛮不好的地方。第二个确实和外界的交流比较少一点。
刘博：今年我们四季产品还在研发当中，今年的双十一我们还会聚焦在冬季产品上，今年冬季产品第一个是取暖器，第二个是干衣机，第三个是暖脚器，在这三个品类当中推出今年全新的产品。
问：跟其他商家聊过，他们对于现在双十一期待更多是发新品，或者是造爆品，你们是怎么看待像双十一这种大型的促销节日，目前给商家带来的作用有哪些？
刘博：我觉得双十一还是非常重要的一个销售节点，不管是对于新品曝光包括平台能够在爆发期把更多的流量吸引到平台上面来，对于我们品牌来说推新产品确确实实是非常不错的一个销售节点。现在很多商家还是非常看重双十一，不算国外来说，我感觉双十一还是第一把交椅的位置，等同于亚马逊平台的黑五，就是这种地位。
问：今年整个卡蛙目标是什么？除了刚刚说要开发一些四季的产品，有没有一些具体的目标？
刘博：我们作为设计师品牌来说，更加期望不一定是销售额，有可能是我们希望未来能够和多少个消费者进行关联，这个是作为我们另外一个指标，我们肯定希望现在卡蛙自己卖的产品能够关联到的消费者还是不太够的，希望在明年能够新增1000万的用户，那是最好的。
刘博：我们渠道布的还是比较广的，从中国整个大渠道来划分，第一个会做礼品渠道，这个也是我们传统比较强势的渠道，第二个是电商渠道，电商渠道公司战略方向在天猫，辅配也有一些渠道，京东、小米有品、网易严选，我们品牌在里面都有露出，都是今年重新调整完整个产品战略以后，把整个产品在里面进行重新投放。
刘博：之前做的客单价大概是200元左右，以往没有那么高，以前前几年做小东西的时候客单价是低于100元，那个时候整个零售价拉平均就是60—70元。
刘博：在整个小家电这个话题是比较严重的，基本上一年大概也就购买一次，小风扇复购率比较高一点，比如脏了、坏了，第二年还会再买，但是大风扇基本上要隔两三年才会重新再买，我们原来做小东西的时候复购率还是挺拔高度的，但是做大东西复购率就不太行。
刘博：我们还是会做刚需主流的，但是我们会用我们的手法把现有的产品做一些升级和改造。
刘博：对于我们来讲最关键就是用户体验，我们公司现在所有的产品有一个特点，不是只是把现有的东西拿过来改一个外观，很多设计公司是这样做的，但是我们不是，我们是考验到体验，为什么没有人抄我们，也没人敢抄？因为创新度太大了，全国是结构专利，一共有26项专利，不可能花那么多时间和精力去研究，我们更加多从体验，你在用这款产品的时候到底有什么地方不爽，或者有什么地方满足不了你，我在可控成本情况下，有一种创新的方式，我们有大量的设计师，有大量的做消费者调研，解决客户的痛点，也是为什么很多大的品牌愿意找我们做创新的目的。
刘博：S级创新度比较大的项目储备基础研究，最终能够落地至少要一年的时间，正常一般项目3—4个月就可以搞定。
刘博：不是。这款产品之前有一个主播选中了，用在他们办公室三个礼拜，后来就出事了。当时李佳琪要求我们做199元，破价破的太严重了，对我们整个经销商体系有非常大的影响，我们还是要考虑到全国一盘棋，就没有跟他做破价的合作。
刘博：都有，这几年比较流行主流电商天猫是第一大平台点上以外，还会兴起很多其他的类似于社群团购，新媒体，抖音、快手、公众号、内容电商、知乎、B站、小红书都有做，我们还是希望消费者去到天猫旗舰店里面，我们在公众号上做、小红书、抖音做的很多是跟我们旗舰店做导流的。
刘博：我们也经常参加天猫的活动，我觉得天猫还是很成功把我们从工厂思维改造成一个品牌商的思维，天猫会跟我们讲你的目标人群是什么，我们一开始做产品是很零碎的，没有目标人群，有些大的小的中的乱七八糟什么都有，不集中，有可能今天是爷爷买，他用了记不住你，第二天是孙子买也记不住你，还不如抓一个人群猛功，一些结婚女性充分考虑她们，他们在生活当中遇到各种各样的需求，充分往里面跟她们产生互联，帮她们解决一些问题，而且用比较好的亲民的价格产生联系，不要给她们带来太大的负担。我们创始人也说过一句话，做消费者倾向性产品，前几年很多所谓的匠心产品很贵，打小众设计师品牌很贵，我们想做的其实并不是那样的，我们想做的看着好看，又有设计师调性，用着也可以，价格也不高，质量也可以。
刘博：超过100个，我说的是型号，不是SKU，如果是SKU乘以2，还有颜色，我们有100多个型号，展厅里面没有放准备淘汰的产品，只放了最近生产比较多的20、30款产品。
刘博：我说的100多个型号只是卡蛙，算上兄弟单位产品型号应该超过200个。
刘博：现在我们不是做爆品模式了，我们现在应该要做环绕模式，所谓环绕模式，以前小米经常会讲爆品思维，我也上过很多爆品课，但是后来我发现爆品这个东西有点反人类，你为什么要让不同的需求都要用同样产品？比如买过我干衣机的人，爆品思维肯定是希望干衣机卖给全世界所有的人，后来我发现这个是不对的，我应该考虑你环绕需求，你用我干衣机之前是不是要洗？我要给你带来洗衣服的东西，洗完了之后再干，干完了觉得有点褶再给你搞个烫，用完我的干衣机再烫，再修一下毛球，在干之前给你一个洗的东西，要做消费者的环绕，而不是做内卷，内卷就是把我的干衣机卖到全球，但是这个不是我们所想要的。
刘博：也不是相悖，如果是爆品思维，我们这种品牌不可能像小米那样做到全部的副将，我只能和客户多产生一点黏性，否则的话你用我这个产品的时候才想起我，甚至想不到我，因为一年用的频次是不多的，你是不是记不住我，我给你一个时常相伴的产品才会记住我。
刘博：天猫很早就有了，我们是从去年才开始规划这件事，以前我们是工厂思维，所谓的工厂思维我们家为什么做季节性产品？是因为我们有一半的伙伴包括创始人原来都是做季节性产品，工厂思维，只擅长做季节性，所以我们就拼命做季节性产品，但是做完以后发现很快就到头了，你是消费者季节性产品，消费者只有几个月跟你产生关系，人家不会记住你。所以我们在前几年很重的工厂思维，从现在开始和电商、天猫深度沟通，他们也在不断的开导我们，在给我们灌输2C的思维，才让我们从工厂的思维转向做品牌的思维。
刘博：我们一开始没有那么强的品牌用户的思维，经常和天猫的人一起交流，真正领悟到，而且愿意投入做是今年，前两年还是很坚定认为我干衣机就可以卖很多，能够像厨房电器一样一个月卖几十万个，那时候还是非常坚定和笃定，后来我们发现确实和需求、节奏有很大的关系。
刘博：小家电火的不是我们，是厨房电器，跟我没有关系，说句实在话我不做电商是最舒服的，我只要在外面做贴牌风险是最小的，而且出货量很大，你们在展厅看到的产品，很多商家都卖的很好，因为我们也去出给其他的商家。
我们的产品还是很稳定，风扇这种东西和厨房电器有点不太一样，疫情以后也没有享受到疫情的红利，该买风扇还是买，有没有疫情都是那样，热了不得用吗？不热就不用，我们是跟天气有关系，我们跟疫情关系并不是很大，冬天冷一点就多卖一点，今年这个天气感觉到还是可以把取暖器推一推。
刘博：最终还是提高和消费者之间的黏性，让人家记住你，这个才是我们做品牌最大的意义。
刘博：不一定，我们主要做生活类电器，也会做家清，防护保护，类似像除螨，厨电也会考虑和尝试，我们公司强项还是在于生活类的电器。
问：这两年疫情影响了，广交会线上开了三年以上，对你们海外业务有什么影响？
刘博：影响相当大，本来我们海外事业部都要，2019年我们布局非常好的日本和韩国市场，当时创始人都去了那些地方，和当地的客户签订了战略合作协议，很可惜疫情来了以后发生各种各样的问题，导致很多合作、交流受阻，很多项目没有办法推行下去，我们公司和海外高端品牌商和大的渠道商联合开发项目，比如我们公司今年在疫情两年背景下和日本一个很出名的设计师品牌正负零，我们跟他们联合做了一款干衣机产品，今年登陆日本市场进行销售，本来那个项目一年前就要落地，就是因为沟通交流不是很畅顺，项目延迟了将近小一年的时间，这个是绝对影响很大的。