最近一些同学在群里感叹，世界变化太快。不管是疫情的反复、国际局势的变化、新技术的颠覆，还是品牌或IP的崛起和消亡，似乎都是一瞬间的事情。
在 VUCA (volatility易变性、uncertainty不确定性、complexity复杂性、ambiguity模糊性）时代，企业的战略也要与时俱进。在这场全新的竞赛中，谁能够率先成功变革，谁或许就能抢占先机，获得前所未有的先发优势。
曾鸣教授2006加入了阿里，成为当时的“总参谋长”，参与公司整体战略的制定和执行。他在自己的《智能商业》一书中提到，智能商业是网络和数据时代的必然选择，而在这样的时代下，战略的调整“比别人快半步就够了”、“浪费一点资源也值得”。
本文摘选整理自曾鸣教授的《智能商业》，梳理了战略制定和调整的一些思维工具和方法论，希望对你有所启发。Enjoy~
不难发现，如今最成功的互联网企业都是在“在线化”的基础上，在“智能化”和“网络化”取得了重大的突破。“在线化”指的是联网，而“智能化”和“网络化”分别指的是数据算法驱动和参与搭建协同网络生态。
智能商业时代的战略和传统的战略的不同之处，最重要的就是智能商业时代的战略不再有所谓长期的战略规划。
中国不仅一直是一个快速变化的市场，也一直是一个发展很不平衡的市场。技术变革、政策环境经济结构变化带来的商业大变化，不仅激烈，而且迅猛。所以经常会在一个时间点出现三个发展周期的叠加，我称之为“三浪叠加”。
举个例子，2008年，淘宝全年的零售总额达到999亿元，当年最大的三家零售企业分别是国美、苏宁和百联，都是刚刚超过1000亿元。如果回到2008年这个时点，传统零售就是1.0模式，国美、苏宁为2.0模式，淘宝为3.0模式。在那个时间点，对于零售来说就是一个典型的“三浪叠加”的情况，三个模式发展得都不错，很难判断到底什么才是未来趋势。
如果我们带着今天的理解回到2008年，战略选择当然会很容易，可是谁也没有能够预知未来的水晶球。虽然对未来的正确预判比任何资源都宝贵，但是如今已经很少有人能够前瞻十几年之后可能发生的事情。
又如淘宝现在的复杂生态，不是由马云计划出来的，而是根据商家和消费者在不同阶段的不同需求演化而来的。
淘宝早期的核心，其实是一个社区。那时候的淘宝卖家和各方参与者对平台的高度认同感，带动了卖家的快速增长以及整体卖家服务能力的提升，让“共建”的概念深入到企业的DNA中。后来淘宝又通过搜索机制、效果营销机制的引进形成了新一轮的网络协同扩张。
在淘宝创立早期，团队并不知道什么是平台战略、什么是平台生态圈，只因刻在淘宝骨子里的网络协同和数据智能，带领淘宝一步步走到今天。
马化腾因为接触到当时一款以色列年轻人创造的“ICQ”即时通信软件而创办一家公司、并研发出了中国版的“ICQ”—“OICQ”，但因在资本方无人问津而不得不自己打开市场。腾讯在前期走的每一步，都是在因缘际会下迈出的。
很多平台都不是设计出来的，而是生长出来的，这是一个自发性的演进过程，并不是你在创业的第一天就设计好关于平台的所有架构、然后让企业按照你的设计一步步循规蹈矩地往前走。
千万不要再拘泥于传统的计划，写下来的计划基本上一写下来就过时了。你需要具备一种新的核心能力，就是在预判未来和当下行动之间形成非常高效的反馈闭环。这样的话，你可以让自己的预判足够优化。
同时在“三浪叠加”的时代，我还有一个心得和3.0模式的创业者分享。在“第三浪”发展的早期，你能看清的利益肯定都不够大。如果你过早地去追求刚出现的利益，就很有可能错过未来真正有价值的大机会。真正能够坚持下来的人，往往不是因为利益算计得很准，更多的时候，反而是因为使命、愿景的驱动，没有过多考虑短期利益，反而有了最后的大成。
由于环境变化太快，传统的5年、10年的详细规划不再有效。环境越快速多变，针对未来的长期思考就越重要。基于这种长期思考，形成对未来变化的某种判断，就是我们常说的远见（vision）。远见显示了你对未来最有可能发生的产业终局的一种判断，然后被不断纠正。这个实践就是快速行动（action）。
这里的行动不是盲目行动，而是有纪律的实验（disciplined experiments），也就是我们所说的战略实验法。让不同的几种战略都放到市场上去试，在远见指导下的尝试，目的是看这个行动是不是有正确的方向，在“游泳”的过程中得到的真实感受才代表未来。
如果是正确的方向，就要加大投入的力度；如果不是，就要放弃。这是一个持续实验的过程。远见越来越清晰，行动的方向越来越清晰，战略越来越明确，资源投入也越来越多。传统战略制定的过程变成了远见和行动的快速迭代，这是个动态调整的状态。
淘宝在2012年就到了一万亿元的规模。但就是在那年，淘宝被拆成三家独立的公司——淘宝、天猫和一淘，找了三个最厉害的领导去带这三个团队。当时集团跟这三家公司讲得很清楚，让它们按照自己对未来的理解拼命地往前闯，即使相互竞争也没关系，目标就是把对手干掉。
为什么会有这么激烈的一个动作？为什么愿意耗费这么大的资源和组织成本来做这件事？
原因其实很简单：2009至2011年，公司争论了3年，大家对未来的产业终局无法形成一个统一判断：未来到底是B2C，还是淘宝这样的C2C，抑或是一个搜索引擎指向无数小的B2C。小的独立B2C其实是美国的格局，即电商的流量都是在谷歌上，谷歌把流量导给无数小的B2C网站。由于一直无法就未来的判断达成共识，内部资源的分配就很困难，导致大家天天打架。
最后马云下定决心，把这三家公司“扔”下去干。干一年很快就清楚了。所谓购物搜索这条路不存在，因为那时候淘宝、天猫的基础设施已经非常强大，大部分人发现独立的B2C成本太高。由于没有B2C的存在，搜索的流量入口也就失去了价值。一年后，一淘就变成了一个部门，重新回到阿里。
很多传统企业有时候会很不服气，觉得互联网企业的管理这么乱，为什么它们好像还做得很好？
很重要的一个原因是，大家对于战略的理解是不一样，包括相应的资源使用。对于互联网企业来说，或者说对于未来的竞争来说，由于市场变化太快，方向又不明确，所以通过行动实验、摸索出新的方向是第一位的，为了试出这个方向，浪费一些资源是完全是值得的。
有人说淘宝早期是野蛮生长，有时候会出现三五个团队在做一件类似的事情。虽然看起来他们做的事情很相似，但是他们背后的思考，甚至做事情的基础是不太一样的。
有时，我们会看着团队运行一两年，这个时候再下结论说哪个团队代表了未来，这件事就交给他们做，解散其他几个团队。这样做牺牲的是短期的资源使用效率，但换来的是在一个正确的战略轨道上不断向一个更加振奋人心的远见和未来挺进。
当然，要形成这样的战略打法，对组织和团队的要求是完全不一样的。当时，阿里把一家公司拆成三家，只用了两个月，各个团队就到位了。试了一年之后，把一淘并回集团的时候并没有造成大规模的人员流失。要形成这样一种敏捷的战略，制定执行的过程需要一套全新的组织理念和组织架构。组织内部信息流通要高效，也要有足够的灵活性，随时调整。
没有谁真的能看懂十几年以后的事，只是说你一直在看，然后在做的过程中，只要比别人快半步就够了。反过来，我们也看到很多人盲目跟风，虽然他们在快速行动，但是行动没有方向指引，最后可能不知道走到哪儿去了。
由于工作原因，我这些年接触过很多创业者，也和他们探讨很多创业道路上的疑惑与困扰，其中听到次数最多的莫过于“我的公司下一步应该怎么办？” 他们没有明确的方向指引。
战略最核心的是定位，这是业界公认的事实。定位最传统的理论框架由迈克尔·波特最先提出——成本领先、差异化和利基市场的竞争策略。大师的智慧无疑令人叹服，站在巨人的肩膀上，我也有自己的一点粗浅想法，我将之称为“点—线—面—体”。
“面”指的是平台或者生态型企业，核心是要有创造新模式的可能性，它要广泛地连接不同的玩家。换句话说，想要成为“面”，起码得是一个市场。
网络时代最有价值的是网络效应。要想创造网络效应，就要建造一张协同网络。如果没有协同网络，网络效应便无从谈起，进而无法催生众多的新角色，也就无法成为一个成长性良好的“面”。
在那些找我讨论公司下一步发展的人中，大部分想的是“面”的好处，却不具备“面”的能力，例如系统化架构能力，特别是持续运营和研发产品的能力。他们拥有的是某些稀缺资源，或者在特定时间点最需要的能力。对于这样的创业者，有时候我也会比较直接地建议——其实“点”也是一个很好的定位。
“点”是指在“面”上存在的各种各种的角色。比如，在淘宝上就有很多丰富的角色，从卖家到给卖家提供物流服务、模特服务、软件服务甚至代运营服务的商家。这些角色都是淘宝这个“面”上的不同的点。对于打算从事“点”的生意的创业而言，能够抓住机会是一件极为重要的事情。
“点”和“面”是共生共荣的关系。“面”要发展，就要为其上的“点”创造生存和发展的机会。淘宝能够有如今的庞大体量，很重要的一个原因是有众多的“点”在淘宝上获利颇丰。永远不要低估“点”的价值，在准确的时间点找到合适的“面”，并与之共同发展，也可以让“点”实现爆发式增长。
线连接了“点”、“面”和最终的客户。淘宝卖家就是典型的“线”，依托于淘宝这个“面”，淘宝卖家能够直接为消费者提供产品和服务。
这条“线”之所以能够较轻资产地快速发展，很大一部分原因是它全面享受了淘宝这个“面”提供的各种基础服务。与此同时，淘宝卖家又充分利用了淘宝上多元的“点”所提供的种种价值，快速地整合了传统供应链上的各种资源，更高效地提供经过整合的一站式服务。
在网络时代，“线C服务的超越和颠覆，这种颠覆扎根于“面”的支持力量，以及“面”赋能的“点”创造的更多的可能性。因此“点”、“线”、和“面”是一个三者共生，共同发展的结构。这也是我们将类似淘宝的体系称为生态体系的原因所在。“体”的概念由此而生。
以淘宝为例，因为支付和信用在淘宝上如此基础且重要，所以支付宝虽然源于淘宝、但逐步区别于淘宝，变成一个独立的第三方支付平台，形成另外一个新的“面”，并且在这个“面”上支撑了无数的支付服务。云计算也是如此。
互联网时代下，我们不妨尝试跟着上述“点—线—面—体”的框架将当下的各家互联网创业公司进行快速分类。我们不难看出，其实“点”的数量仍占绝大多数。
苹果应用商店中的一个个独立游戏的开发公司，淘宝上数以百万计的店主，或者当下被O2O浪潮裹挟而来的大小服务提供者，都是“点”。它们只有在苹果应用市场、淘宝这些生态圈中，才能以传统商业无法想象的低成本找到自己的客户，它们无法离开这些生态圈（“面”）。只有找对了“面”，“点”就不难在中短期获得确定性收益。但“点”需要密切关注其所在的生态环境变化，继续演化，或者进入就地“二次创业”的路径。
“线”的创业者，同样也需要找准对自己最有帮助的“面”，借其生态系统发展壮大，并于“面”共同进化，才能获取中短期稳定的收益。
但有另一些创业公司，从“线”开始入手，实际期待的是“线”壮大之后就能蔓延成“面”。这一类的”线”志存高远，当它们涵盖的“点”足够多，完成交易需要互动足够丰富，将越来越多服务、产品和流程纳入这条“线”，就可以在互动中连接“新线”。从不同角度切入，八仙过海各显神通的众多O2O企业就是典型。比如阿狸家，虽然一开始从上门美甲这条“线”切入，但第一天就不掩饰自己要做手工艺人平台这一理想。“新线”与“旧线”慢慢交错，编织成“面”。最终一起向“体”的方向演化。
互联网时代的商业竞争，最终往往也是以“面”和“体”为单位的生态竞争。假如“面”的公司，不能提供足够丰富的基础设施，让“点”发挥出最大的活力并不断创新，刺激新的“点”和“线”出现，更有活力的“面”就可能吸引这些“点”，并取代过去的“面”。此时，原来的“面”将慢慢萎缩，成为“新面”中的“线”和“点”，甚至烟消云散。盛大和腾讯的竞争就是一个经典案例。
❖市场和环境瞬息万变，企业发展的方向如果不能及时调整，可能根本无法生存，更妄论未来的发展。
❖为了试出一些战略的方向，浪费一些资源是值得的，只要比别人快半步就够了。
❖“点—线—面—体”战略定位法，帮助大家清晰自己的发展道路：“面”是平台或生态企业，“点”是“面”上的存在的角色，“线”是“点”、“面”和最终的客户的整合者，“体”是生态体系。
❖“点”和“线”的创业者要时刻关注“面”的变化，部分“线”的创业者可以考虑朝“面”发展。同时原本“面”的公司要不断丰富基础设施，刺激新的“点”和“线”的出现。
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